Fachgespräche, Interviews und Beiträge

Axel Schaper über den Wandel der Führungskultur in Deutschland.

Managementexperte Axel Schaper über den Wandel der Führungskultur in Deutschland und bestehende Unterschiede im europäischen Vergleich. Schaper fordert, den Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen und sie in die Lage zu versetzen, sich auch aus sich selbst heraus weiterzuentwickeln.

Axel Schaper (Jahrgang 1964) ist geschäftsführender Gesellschafter und Vertriebsleiter der afw Wirtschaftsakademie Bad Harzburg. Der gelernte Industriekaufmann und Diplom-Ökonom verfügt über umfangreiche Führungs- und Vertriebserfahrung in Medien- und Bildungsunternehmen. Unter seiner Ägide hat die Einrichtung ihre Geschäftsbeziehungen insbesondere nach Russland, in die ehemaligen GUS-Staaten und ins Baltikum, ausgebaut. In den mehr als fünf Jahrzehnten ihres Bestehens hat die Wirtschaftsakademie namhafte Absolventen hervorgebracht, darunter Ex-Siemens-Chef Heinrich von Pierer. Sachsens früheren Ministerpräsidenten Kurt Biedenkopf, Arbeitgeberpräsident Dieter Hundt und Dieter Brandes, ehemals Mitglied des Verwaltungsrates von Aldi Nord.

Geschäftsführer der afw Axel Schaper

afw-Geschäftsführer Axel Schaper

Bijan Peymani: Wenn Sie die vergangenen fünf Jahrzehnte überblicken: Was ist die wichtigste Änderung in der Philosophie, Menschen in Unternehmen zu führen?

Axel Schaper: Nach dem Zweiten Weltkrieg bis in die 1980er-Jahre hinein herrschte hierzulande ein eher dirigistischer, autoritärer oder patriarchalischer Führungsstil vor. Dann erkannte die Wirtschaft, dass eine solche zentralistische Organisation dem Wachstum Schranken setzt. Als Gegenentwurf wurde bereits 1956 ein Ansatz in Bad Harzburg entwickelt, der weit über die Grenzen Deutschlands hinaus Beachtung gefunden hat. Das sogenannte Harzburger Modell stellte im Kern darauf ab, dem einzelnen Mitarbeiter Handlungsverantwortung zu übertragen. Ziele, Aufgaben und Kompetenzen müssen hier mit der daraus resultierenden Verantwortung deckungsgleich sein.

Aber noch heute werden den Studenten in den Universitäten 'Management-by-Prinzipien' vermittelt. Hat sich im Alltag wirklich etwas verändert?

In der Theorie scheint dem nicht so. Anfangs hießen die Modelle Management by Delegation, Management by Exceptio oder Management by Objectives. Später kamen Management by Jeans oder Management by Helicopter auf. Die Modelle wurden also ins Lächerliche gezogen, weil nicht mehr erkennbar war, mit welchem Führungsstil man eine Organisation erfolgreich machen kann. Es wird regelmäßig vergessen, dass in Unternehmen Menschen arbeiten und dass man diese nicht einfach hin und her dirigieren kann, wie es einem passt. Menschen sind mündiger geworden, sie wollen echte Verantwortung übernehmen. Grundgedanke muss auch in Unternehmen das Subsidiaritätsprinzip sein: Jede Ebene soll eigenverantwortlich alle Aufgaben durchführen, zu denen sie ohne fremde Hilfe befähigt ist. Die übergeordnete Ebene darf nur dann eingreifen, wenn die untere Ebene überfordert ist.

Im Umkehrschluss werden Chefs also irgendwann verzichtbar, wenn die Mitarbeiter ihre Sache richtig toll machen?

Nein! Menschen brauchen Führung, weil sie daraus eine Antriebskraft gewinnen. Das erfordert, dass jeder Einzelne weiß, was seine Aufgaben im Unternehmen sind. Und dass es den Führungskräften gelingt, Aufgaben, Kompetenzen respektive Befugnisse mit den übergeordneten Zielen ihrer Mitarbeiter in Einklang zu bringen. Nur so können Vorgesetzte ihrer Führungsverantwortung gerecht werden und müssen nicht im Sinne einer Gesamtverantwortung für das Verhalten ihrer Mitarbeiter in die Pflicht genommen werden.

Worauf beruht denn in der Praxis gute Führungsarbeit?

Alle gemeinsam sind verantwortlich für das, was vereinbart wurde, aber eben auch für das, was sie nicht tun. Gute Führung basiert auf Transparenz und Vertrauen, schließt aber auch Kontrolle und Feedback-Schleifen ein. Nur so lassen sich Menschen in Unternehmen heute zu dauerhafter Leistungsbereitschaft motivieren.

Wie erklären Sie sich eigentlich, dass trotz der von Ihnen propagierten Fortschritte in der hiesigen Managementkultur jeder zweite Mitarbeiter innerlich gekündigt hat?

Ich kenne diese Zahlen, und sie geben mir zu denken. Wo dem so ist, ist es immer dasselbe: Mitarbeiter sind über- oder unterfordert, wissen nicht, was ihre konkrete Aufgabe – und ihr Beitrag zum Ganzen! – ist. Weil ein definiertes Regelwerk fehlt, niemand mit ihnen spricht, Ziele vereinbart. Die meisten Unternehmen verstehen Personalauswahl und -einsatz als einmaligen Akt.

Aber dieses Auswahlen und Einsetzen muss ein permanenter Prozess sein. Sitzt ein Mitarbeiter auf der richtigen Stelle, ist er wirklich der Richtige für die gestellte Aufgabe? Welche Weiterentwicklungsmöglichkeiten hat er, auch aus sich selbst heraus? Es ist leider so, dass viele Unternehmen zum autoritären Stil zurückkehren, wenn sie merken, dass die Dinge nicht funktionieren, Umsatzzahlen kippen oder die Gewinne erodieren. Dann wird in Deutschland häufig alles über den Haufen geworfen und wieder durchregiert.

Sie schulen auch Manager in und aus Osteuropa. Wie unterscheidet sich deren Auffassung von Führung von ihren Kollegen hierzulande?

Sie lernen von uns Organisation, Führung, Kommunikation und Projektmanagement und sind sehr interessiert. Insbesondere russische Führungskräfte merken aber, dass sie noch weit von kooperativem Management entfernt sind. Ihr Stil ist stark autoritär geprägt, sie betrachten insbesondere Mitarbeiter auf unteren Hierarchieebenen eher als Material denn als Mensch. Da bedarf es weiter sehr viel Beratung, Training und Überzeugungsarbeit.

Entwickelt sich trotz der Unterschiede so etwas wie eine europäische Managementkultur?

Legt man Studien zu den grenzüberschreitenden Firmenzusammenschlüssen der jüngeren Vergangenheit zugrunde, bringen 85 Prozent der Mergers nicht die erwarteten Ergebnisse; jeder zweite ist sogar ein kompletter Fehlschlag. Diese Transaktionen scheitern nachweislich weniger an finanziellen, sondern an verhaltensund personenbezogenen Aspekten.
Die Beteiligten haben sich im Vorfeld keine Gedanken darüber gemacht, wie man die unterschiedlichen Mentalitäten, die hierbei aufeinandertreffen und nun gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten sollen, zusammenführt und ihnen größtmöglichen Einfluss auf das gibt, was im neuen Unternehmen passiert. Vor diesem Hintergrund muss ich Ihre Frage nach einer einheitlichen Managementkultur klar verneinen.

Durchlaufen die Unternehmen denn wenigstens im Innenverhältnis Lernkurven?

Ganz sicher! Organisationen geben sich zunehmend eine interne Werteverfassung als präventives Instrument für ethisches Führungshandeln. Die Siemens AG etwa hat seit der Aufarbeitung ihres Korruptionsskandals beispielsweise Gratifikationen der Führungskräfte auch für »Ethisches Engagement« im Sinne einer vertrauensbildenden Integrationskultur ausgeweitet.

Wagen Sie doch mal eine Prognose: Wie muss erfolgreiche Unternehmensführung im Jahr 2020 angelegt sein?

Prognosen sind immer schwierig, wir beobachten jedoch, dass Führung weiblicher wird. Und es findet ein Umdenken statt: Es geht nicht mehr allein darum, eine Methode zu erlernen und diese umzusetzen. Man erwartet von Führungskräften künftig, dass sie mehr Persönlichkeit mitbringen und nicht mehr nur funktionieren. Ich glaube zudem, dass Führung enttabuisiert wird. Die Vorstellung, dass wer führt, die Macht hat, wird weiter aufgebrochen werden. Fazit: Unternehmen werden auch in Zukunft Führung brauchen und keine Führer!