Demokratisierung in der Organisation

Leseprobe Demokratisierung in der Organisation

Inhaltsverzeichnis

    Vorwort 13
    Grundgedanken und Aufbau des Buches 15
    
    1   Einführung 21
    1.1 Gesamtziel 21
    1.2 Leitbegriffe 22
    1.3 Lass jeden alles werden 30
    1.4 Volles, kein halbherziges Vertrauen 32
    1.5 Der wahre Egoist vertraut 33
    1.6 Handlungsfreiheit durch Demokratisierung 34
    1.7 Umfeld 38
    1.8 Rechtsordnung 42
    1.9 Der Status des Mitarbeiters 43
    
    2   Staatsführung und Gewaltenteilung 45
    2.1 Erinnerung an Montesquieu 45
    2.2 Die Staatsgewalt liegt beim Volk 47
    2.3 Unmittelbare Demokratie 48
    2.4 Parteiendemokratie 52
    2.5 Vertikale Gewaltenteilung in der Exekutive 57
    
    3   Die Weisungsfreiheit des Mitarbeiters 61
    3.1 Übertragung von Kompetenzen und Verantwortung 61
    3.2 Verzicht auf die Anwendung des Weisungsrechts 64
    3.3 Die Grenzen der Weisungsfreiheit 67
    3.4 Weisungsrechte bei Notfällen 72
    
    4   Führung und Führungsstile 73
    4.1 Führungsstile 74
    4.2 Autoritäre Führung 76
    4.3 Bürokratischer Führungsstil 79
    4.4 Delegative Führung 81
    4.5 Die Führung im Mitarbeiterverhältnis 83
    4.6 Führungsstil und Kommunikation 87
    5 Gewaltenteilung und Handlungsverantwortung 91
    5.1 Gesamtverantwortung 92
    5.2 Organisation der Verantwortung 96
    5.3 Das Verantwortungsprinzip 98
    
    6   Handlungsverantwortung Stellvertretung 101
    6.1 Beraten und Anhören (Der Beratungsfall) 103
    6.2 Rückgabe von Verantwortung 108
    6.3 Rücknahme von Verantwortung 110
    6.4 Weitergabe von Verantwortung 113
    6.5 Information durch den Mitarbeiter 115
    6.6 Informationen zwischen Mitarbeitern 117
    6.7 Zehn Regeln für erfolgreiche Information 119
    6.8 Durchregieren 119
    6.9 Einmischen durch den Vorgesetzten 120
    6.10 Stellvertretung 123
        6.10.1 Die Funktion der Stellvertretung 124
        6.10.2 Unbegrenzte und begrenzte Stellvertretung 125
        6.10.3 Haupt- und nebenamtliche Stellvertretung 127
        6.10.4 Verantwortung von Stelleninhaber und Stellvertreter 132
        6.10.5 Platzhalter und Ersatzmann 133
        6.10.6 Sonderfall: Stellvertretender Geschäftsführer 134
    6.11 Checkliste Handlungsverantwortung 135
    6.12 Checkliste Stellvertretung 139
    
    7   Führungsverantwortung 141
    7.1 Leitung und Führung 141
    7.2 Das Problem der Vorgesetztenverantwortung 143
    7.3 Führungsaufgaben 144
        7.3.1 Umfang der Führungsverantwortung 147
        7.3.2 Die übernächsten Mitarbeiter 150
        7.3.3 Führungsaufgabe Stellenbesetzung (Auswahl und Einsatz) 152
        7.3.4 Führungsaufgabe Information 154
        7.3.5 Führungsaufgabe Zielsetzung und Zielvereinbarung 158
        7.3.6 Führungsaufgabe Richtlinien und Anweisungen 159
        7.3.7 Führungsaufgabe Koordination 166
        7.3.8 Führungsaufgabe Kontrolle 168
        7.3.9 Führungsaufgabe Beurteilung 170
        7.3.10 Führungsaufgabe Förderung der Mitarbeiter 171
        7.3.11 Selbstinformation durch den Vorgesetzten 172
    7.4 Checkliste Führungsverantwortung 175
    
    8   Verantwortung in Teams und Projekten 179
    8.1 Arbeitsgruppen in der Organisation 179
    8.2 Verantwortung im Team 180
    8.3 Checkliste Teamarbeit 185
    
    9   Organisation bei vertikaler Gewaltenteilung 189
    9.1 Die Sachaufgaben der Geschäftsleitung 190
        9.1.1 Corporate Governance 191
        9.1.2 Compliance und Integrität 195
        9.1.3 Geschäftsleitung als starkes Zentrum 199
        9.1.4 Geschäftsleitungs- und Ressortaufgaben 200
        9.1.5 Sachverantwortung der Geschäftsleitung im Einzelnen 202
        9.1.6 Beispiel – Geschäftsziele der Geschäftsleitung 203
        9.1.7 Gesamtgeschäftsleitung oder Geschäftsverteilung 205
        9.1.8 Die Geschäftsleitung als Team 207
        9.1.9 Geschäftsleitung in der GmbH 208
        9.1.10 Die Beauftragten der Geschäftsleitung (BdG) 210
    9.2 Die Führungsaufgaben der Geschäftsleitung 216
        9.2.1 Führung nachgeordneter Führungskräfte 218
        9.2.2 Die Kontrolle der Kontrolle 220
        9.2.3 Selbstinformation durch die Geschäftsleitung 221
    9.3 Organisation unterhalb des Topmanagements 223
        9.3.1 Selbstorganisation 225
        9.3.2 Gruppen- und Teamarbeit 226
    9.4 Geschäftsleitung und notwendige Organe 228
        9.4.1 Organe des eingetragenen Vereins 228
        9.4.2 Der Aufsichtsrat 230
        9.4.3 Der Beirat 234
        9.4.4 Der Betriebsrat 235 
    
    10   Organisation und Organisationshandbuch 239
    10.1 Satzung der Organisation 243
    10.2 Geschäftsordnung für die Unternehmensleitung 244
    10.3 Allgemeine Geschäftsanweisung (AGA) 245
    10.4 Unternehmens- und Führungsgrundsätze 246
    10.5 Organigramm 251
    10.6 Organisationsformen 255
         10.6.1 Liniensystem in der Organisation 255
         10.6.2 Spartenorganisation 258
         10.6.3 Liniensystem bei Prozessorganisation 259
         10.6.4 Matrixorganisation 260
         10.6.5 Projektorganisation 260
         10.6.6 Teamorientierte Strukturen 265
         10.6.7 Tensororganisation 266
         10.6.8 Netzwerke und virtuelle Organisation 266
         10.6.9 Modulare Organisation 267
         10.6.10 Entscheidung über die Organisationsform 268
    10.7 Stellenbeschreibung, Stellennachweis und Kompetenzmatrix 269
         10.7.1 Stellennachweis nach dem Verantwortungsprinzip 271
         10.7.2 Inhalte des Stellennachweises 273
         10.7.3 Stellennachweis – Muster 279
         10.7.4 Kompetenzmatrix 283
    10.8 Formale Organisation und vertikale Gewaltenteilung 284
    10.9 Informelles System 291
   
    11   Zielsetzung und Kontrolle 295
    11.1 Die Zielsetzungspyramide 297
    11.2 Gesamtziel des Unternehmens 299
    11.3 Zielsetzung der Unternehmensführung 301
    11.4 Ziel jeder Stelle 303
         11.4.1 Verankerung im Stellennachweis 303
         11.4.2 Verwechslung von Stellenzielen und Kompetenzen 304
         11.4.3 Bedeutung des Stellenziels 305
    11.5 Zielvereinbarung in der Praxis 306
    11.5.1 Einzelziele der Unternehmensführung 307
    11.5.2 Einzelziele nachgeordneter Stelleninhaber 308
    11.5.3 Zielvereinbarungsprozess und Zielformulierung 310
    11.5.4 Tipps für erfolgreiche Zielvereinbarungen 313
    11.6 Checkliste Zielsetzung 314
    11.7 Rechtliche Rahmenbedingungen für Zielsetzung und Zielvereinbarung 315
    11.8 Kontrolle 320
         11.8.1 Kontrolle und Verantwortungsprinzip 324
         11.8.2 Ablaufkontrolle 326
         11.8.3 Verstärkte Ablaufkontrolle 327
         11.8.4 Ergebniskontrolle 328
         11.8.5 System der Kontrolle 328
         11.8.6 Grundregeln für die Kontrolle 333
         11.8.7 Checkliste Kontrolle 334
    
    12   Verantwortlichkeit von Führungskräften 337
    12.1 Gesamtverantwortung der Geschäftsleitung 338
    12.2 Organisationsverschulden bei vertikaler Gewaltenteilung 338
    12.3 Risiken des Einmischens 343
    12.4 Vermutetes Verschulden und Entlastungsbeweis 343
    12.5 Die strafrechtliche Verantwortung des Vorgesetzten 346
    12.6 Strafrechtliche Ermittlungen 348
    12.7 Haftung der Geschäftsleitung 349
    12.8 Haftung im Arbeitsverhältnis 353
    
    13   Praktische Fälle zum Verantwortungsprinzip 365
    13.1 Verantwortlichkeit und Haftung von Mitarbeitern und Vorgesetzten –
         Der Fall »Likörfabrik« 365
    13.2 Die Wahrnehmung von Führungs- und Handlungsverantwortung
         in einer Stablinienorganisation – Das eigenmächtige Verhalten
         eines Assistenten der Betriebsleitung 368
    13.3 Die verbotene Rückgabe von Verantwortung – Soll die Geschäftsleitung
         ein Kollektionsteam einrichten? 371
    13.4 Vollmacht und juristische Vertretungsmacht beim Verantwortungsprinzip –
         Was entscheidet und unterschreibt der Mitarbeiter? 373
    13.5 Kontrollverschulden im Rahmen der Mitarbeiterführung –
         Muss eine langjährige, qualifizierte Rechtsanwaltsfachangestellte
         kontrolliert werden? 374
    13.6 Die Stufenleiter der Führungs- und Handlungsverantwortung –
         Der Fall »Straßenkreuzer« 376
    13.7 Organisations- und Kontrollverschulden über alle Hierarchiestufen
         – Wer haftet für den Abfluss von 30 Tonnen Salz in den Main? 379
    13.8 Gesamtschuldnerische Haftung der Geschäftsleitung für Fehler 
         des Ressortvorstands – Der Fall »Das wertlose Grundstück« 380
    13.9 Keine Haftung der Führungskraft für Fremdverschulden –
         Eltern haften niemals für das Handeln ihrer Kinder? 381
    13.10 Keine Haftung des Vorgesetzten durch den dezentralisierten
          Entlastungsbeweis – Der Fall »Umgestürzter Baukran« 384
    13.11 Die Organisations-, Führungs- und Handlungsverantwortung im Projekt –
          Der Fall »Verantwortungsdiffusion in der Führung des Laborleiters« 389
    13.12 Die Auslegung des Verantwortungsprinzips in anderen Ländern –
          Die Fälle »Unlautere Werbung« und »Arbeitsunfall auf der Baustelle« 394
    13.13 Hat das Verantwortungsprinzip etwas mit Ethik, Moral und Gefühl zu tun? 396
    13.14 Können Sie zwischen Aufgaben und Zielen unterscheiden? 397
    13.15 Die Weisungsfreiheit beginnt beim Geschäftsführer 399
    
    Literaturangaben 401
    Über die Autoren 407
    Stichwortverzeichnis 409    
    

Grundgedanken und Aufbau des Buches

Grundgedanken des Buches

Zusammengefasst liegen diesem Buch folgende wesentlichen Ideen und Überlegungen zugrunde:

  • In allen Organisationen wird eine vertikale Gewaltenteilung durch eine starke Stellung der Geschäftsleitung als »Zentrum« und eine weitgehende Dezentralisierung bis in die Peripherie1 realisiert.
  • Die die autoritäre Führung kennzeichnende Gesamtverantwortung der Führungspersonen wird aufgegeben, vorbehaltlich einer ethischen Bewertung des verantwortlichen Einstehens für das jeweilige Ganze, etwa bei Entscheidungen mit erheblichen Technikfolgen in ökonomischen Bereichen.
  • Verantwortung wird im Sinne von Antwort- und Rechenschaftspflichten eingefordert; Vertrauen ist unverzichtbar als sozialer Mechanismus in Beziehungen.
  • Zuständigkeiten werden durch das Subsidiaritätsprinzip geregelt: So wie in der Organisation jeder Beschäftigte vor dem willkürlichen Zugriff vorgesetzter Stellen geschützt wird, so werden höhere Stellen Hilfe leisten, wo »die kleine Einheit« ihr Erfolgsziel allein nicht erreichen kann.
  • Nach dem Kongruenzprinzip sind alle von einer Entscheidung Betroffenen am Zustandekommen dieser Entscheidung zu beteiligen. Dieses Prinzip rechtfertigt sich aus dem Verständnis von Menschen als selbstbestimmte Akteure, die Mitsprache bei den Angelegenheiten haben sollten, die sie betreffen, und deren Interessen bei der Entscheidungsfindung gleichgewichtig berücksichtigt werden sollten. (vgl. Take, 2012)
  • Die grundsätzliche Weisungsfreiheit aller Beschäftigten ist Voraussetzung für ihre Selbststeuerung, also von »von sich aus« Entwicklungsprozesse herbeizuführen.
  • Das gesetzliche Weisungsrecht der Führungskräfte wird bei Sachaufgaben aufgegeben. Anstelle einer Weisungshierarchie entsteht eine Kompetenz- und Verantwortungshierarchie. Jeder Vorgesetzte2 nimmt sein Weisungsrecht ausschließlich im Rahmen der Führungsaufgaben wahr.
  • In Führungs-Mitarbeiter-Verhältnissen entstehen gegenseitige Sorgfalts- und Unterstützungspflichten in klarer Abgrenzung zur Handlungsverantwortung (alle Mitarbeiter in der Organisation) und Führungsverantwortung (alle Personen mit zusätzlichen Führungsaufgaben).
  • Zur vertikalen Gewaltenteilung gehört, dass Mitarbeiter nicht (wie beim Delegationsprinzip) im Namen eines Vorgesetzten oder der Geschäftsleitung handeln, sondern in eigenem Namen und in Vollmacht der Organisation.

1   Begriff »Peripherie« von Pfläging (2011) übernommen: »Zentrum und Peripherie, mehr braucht es nicht.« So auch Malik (2005): »Dezentralisierung so weit wie möglich, aber achte auf ein starkes Zentrum.«
2   Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Weibliche Führungskräfte, Mitarbeiter etc. sind natürlich ebenso gemeint.
  • Auf allen hierarchischen Ebenen erfüllen Menschen Sachaufgaben im Rahmen von Zielen, Kompetenzen und Handlungsverantwortung. Sachaufgaben der Führungskräfte sind Leitungsaufgaben.
  • Die herkömmliche Stellenbeschreibung wird aufgegeben und durch neue Dokumentationsmittel ersetzt. Soweit betrieblich erforderlich, gehören dazu der Stellennachweis sowie die Kompetenzmatrix. Beide sollten umfassend vereinfacht und möglichst – hauptsächlich aus Rechtsgründen (Arbeitssicherheit, Verkehrssicherungspflichten, Produkthaftung) – präzise gefasst werden.
  • Führung wird der zwischenmenschlichen Seite des Führungs-Mitarbeiter-Verhältnisses zugerechnet. Sie ist der personengerichtete Teil eines jeden Entscheidungsprozesses im Rahmen der Führungsaufgaben.
  • Bei vertikaler Gewaltenteilung gilt: Vorgesetzte delegieren nicht. Es ist delegiert; noch mehr: Ziele, Kompetenzen und die daraus resultierende Handlungsverantwortung werden verbindlich und dauerhaft dezentralisiert.
  • Bei der Organisationsgestaltung ist das Team ein Führungsmittel, das von Fall zu Fall zweckgerichtet eingesetzt wird, und zwar dann, wenn es eine Aufgabe zu lösen gilt, die ein Mitarbeiter allein nicht lösen kann oder lösen soll.
  • Jede Organisation muss effiziente Corporate Governance-Strukturen und -Prozesse mit Compliance und Integrität etablieren.
  • Die originären Topaufgaben der Organisationsspitze sind von der Geschäftsleitung vorrangig wahrzunehmen und von Ressortaufgaben (als operative Aufgaben) klar zu trennen.
  • Die »Beauftragten-Organisation« ist im Hinblick auf die originären Aufgaben der Geschäftsleitung neu zu ordnen.
  • Die Führungsaufgabe höherer Vorgesetzter ist durch das Führungsmittel der Selbstinformation zu ergänzen.
  • Voraussetzung für eine weitere Demokratisierung sind eine klare Aufgabenteilung zwischen Geschäftsleitung und weiteren »Organen« sowie eine Aufwertung der Organe Aufsichtsrat und Beirat sowie Betriebsrat und Wirtschaftsausschuss.
  • Im Organisationshandbuch werden sämtliche innerbetrieblichen Rechtsnormen und wichtige Dokumente aller Art zusammengefasst.
  • Die Verantwortlichkeit von Führungskräften erstreckt sich auf Führungs- und Organisationspflichten sowie auf das Ziel, eine gerichtsfeste Organisation sicherzustellen.

Aufbau des Buches

Wir beginnen in Kapitel 1 »Einführung« mit der Einführung in das Buch, formulieren das Gesamtziel unserer Überlegungen zur Demokratisierung in Organisationen und erkennen, dass diese nur funktionieren kann, wenn sowohl die optimale Persönlichkeitsentfaltung als auch eine optimale Erreichung der Organisationsziele und die Erledigung der Sachaufgaben ermöglicht werden.

Zusätzlich geben wir unter Abschnitt 1.2 »Leitbegriffe« Hinweise zu bestimmten Leitbegriffen. Denn es ist zum Beispiel klarzustellen, dass die beiden Begriffe »Führung« und »Management« gleichbedeutend sind.

Zu klären sind beispielsweise auch »Rechtsstaat« und »autoritäre Führung«. So gilt heute immer noch das GmbH-Gesetz aus dem Jahr 1892, das eindeutig den autoritären Führungsstil zementiert, der im vorigen Jahrhundert in kleinen und mittleren Unternehmen herrschte, wonach Führungskräfte und Mitarbeiter grundsätzlich keine eigenverantwortlichen Entscheidungen treffen dürfen. Wie kann eine weitere Demokratisierung einer GmbH über die bisher erreichten Fortschritte wie Mitbestimmung etc. hinaus erreicht werden? Wir bieten hier eine Lösung an: Falls die vertikale Gewaltenteilung als Organisationsprinzip von der Geschäftsleitung beschlossen und Ziele, Kompetenzen und Verantwortung bis an die Peripherie der Organisation dezentralisiert werden, wird die allgemeine Subordinationsregel aufgehoben, dass Mitarbeiter grundsätzlich den Weisungen der Vorgesetzten unterworfen sind. In Abschnitt 1.8 »Rechtsordnung« und Abschnitt 1.9 »Der Status des Mitarbeiters« findet der Leser insbesondere Artikel 2 des Grundgesetzes, der durch seine Anwendung den innerbetrieblichen Prozess der Demokratisierung erheblich fördern kann, sowie Hinweise zum Betriebsverfassungsgesetz, wonach sinngemäß dem Arbeitnehmer kraft seiner eigenen Souveränität ein weisungsfreier Eigenbereich verbleiben müsse. Da wir in diesem Buch die Gewaltenteilung als tragendes Organisationsprinzip betrachten, unternehmen wir in Kapitel 2 »Staatsführung und Gewaltenteilung« einen Ausflug in die Entstehungsgeschichte dieses Begriffs. Wir leiten danach über zu Fragen der Demokratisierung in Staat und Gesellschaft, denn die Fragen der »Volksherrschaft«, der unmittelbaren Demokratie zum Beispiel in Parteien und Verbänden, die sich dem Demokratiegebot stellen müssen, haben direkten Einfluss auf Organisationen aller Art. Es ist ja auch allgemein bekannt, dass der demokratische Prozess in Parteien und Unternehmen gleichermaßen dringend transparenter, interaktiver und partizipativer werden sollte. In Abschnitt 2.5 »Vertikale Gewaltenteilung in der Exekutive« gehen wir konkret auf die vertikale Gewaltenteilung in der Bundesregierung ein. Hier finden wir im Verhältnis Bundeskanzler – Bundesminister ein Beispiel für die organisatorische Demokratisierung in Führungs-Mitarbeiter- Verhältnissen. Hier setzt das Grundgesetz in diesem Fall an die Stelle des in Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung immer noch üblichen Vorgesetztenermessens mit umfassender Weisungsbefugnis die funktionsgerechte Arbeitsteilung in ein gegenseitiges Pflichtenverhältnis von Kanzler und Minister. Wir zeigen hier, dass das Grundgesetz in diesem Fall bedingungslos mit der autoritären Führung bricht. In Kapitel 3 »Die Weisungsfreiheit des Mitarbeiters« behandeln wir die Weisungsfreiheit der Mitarbeiter als eine der Kernbotschaften weitreichender Demokratisierung in Verbindung mit dem Grundsatz der Subsidiarität. Hier legen wir die höchstrichterliche Rechtsprechung zugrunde, wonach sich der Arbeitgeber hinsichtlich der Weisungsfreiheit entsprechend erklären kann. Dabei werden die Grenzen der Weisungsfreiheit deutlich, insbesondere in Krisensituationen und Notfällen.

Die vertikale Gewaltenteilung bedingt naturgemäß einen neuen Führungsstil, der das bisherige Führungsverhalten – oft autoritär und mit rechtlichen Risiken behaftet – ablöst. In Kapitel 4 »Führung und Führungsstile« gehen wir auf Führung und Führungsstile ein und kommentieren den delegativen Führungsstil (»Harzburger Modell«) als wesentliche Vorstufe zur Demokratisierung und zum Verantwortungsprinzip bei vertikaler Gewaltenteilung.

Die Kapitel 5 »Gewaltenteilung und Handlungsverantwortung« und Kapitel 7 »Führungsverantwortung« behandeln eingehend das Verantwortungsprinzip unter Verwendung der Begriffe »Handlungsverantwortung« und »Führungsverantwortung«. Hier findet der Leser die zentralen Fragen hinsichtlich der Sachaufgaben und der Führungsaufgaben beantwortet. Die Kapitel werden ergänzt durch Kapitel 8 »Verantwortung in Teams und Projekten«, das sich mit der Sonderstellung echter Teams und von Projekten befasst.

Kapitel 9 »Organisation bei vertikaler Gewaltenteilung« ist der Betriebsorganisation bei vertikaler Gewaltenteilung gewidmet. Es behandelt die Sachaufgaben sowie die Führungsaufgaben der Geschäftsleitung, anschließend die nachgeordneten Aufgaben der Ressortleiter und weiterer Führungskräfte entsprechend dem Organisationsaufbau. Die weiteren Ausführungen sind den besonderen Organen gewidmet, insbesondere Aufsichtsrat, Beirat und Betriebsrat einschließlich Wirtschaftsausschuss. Ein Thema mit hoher Relevanz in diesem Kapitel ist die »Corporate Compliance« in Verbindung mit dem Prinzip »Integrität« auf der Basis eines Ethik- Kodexes (Code of Conduct) zur Förderung von integrem Verhalten. Eine besondere Lösung finden wir durch die zusammenfassende Darstellung aller Beauftragten der Geschäftsleitung. Hier begegnet uns eine besondere Form der Organisation, die ergänzend neben die betriebliche Hierarchie tritt.

In Kapitel 10 »Organisation und Organisationshandbuch« werden die notwendigen Organisationsmittel und das Organisationshandbuch vorgestellt. Das Handbuch enthält die rechtlich bedeutsamen Normen und Richtlinien sowie Führungsmittel für die Gesamtorganisation. Hier finden wir die aktuellen Organisationsunterlagen, die als Grundinformation allen Mitarbeitern zur Kenntnis zu geben sind. Mit einem Exkurs zur lernenden Organisation in Verbindung mit der vertikalen Gewaltenteilung geben wir zu Beginn des Kapitels einige Anregungen zu der Frage, was eine Organisation in ihrer Entwicklung sein und leisten könnte.

Kapitel 11 »Zielsetzung und Kontrolle« behandelt Zielsetzung und Kontrolle als Führungsaufgaben. Die in diesem Buch begründete Forderung nach Eigenverantwortung und Weisungsfreiheit ist gleichzeitig die Forderung nach dem bewussten Umgang mit Zielen. Neben der Entscheidungs-, Koordinations-, Motivations- und Informationsfunktion haben Ziele auch eine Kontrollfunktion. Sie schaffen die Voraussetzungen für einen Soll-Ist-Vergleich und damit für die Kontrolle, die dazu beitragen soll, das Handeln aller Mitarbeiter in Einklang mit den Organisationszielen zu bringen. Die Praxis zeigt, dass die Formulierung von Zielen auch deren Verwirklichung bringt.

Um die Verantwortlichkeit von Führungskräften im Sinne rechtssicherer Personalführung und Betriebsorganisation geht es in Kapitel 12 »Verantwortlichkeit von Führungskräften«. Die Führungsstrukturen werden in der Regel nach Kostengesichtspunkten ausgerichtet. Dabei sind besonders die Regelungen zur Führungsorganisation ein entscheidender Faktor für das Ausmaß der Haftungsrisiken, die insbesondere für die Geschäftsleitung und die leitenden Mitarbeiter bestehen. Im Einzelnen gehen wir in diesem Kapitel auf die Sorgfaltspflichten nach Deliktsund Strafrecht sowie auf die Haftung nach dem Arbeitsrecht ein.

In Kapitel 13 »Praktische Fälle zum Verantwortungsprinzip« werden schließlich die in diesem Buch erarbeiteten Grundsätze an Beispielen aus der Praxis erörtert.

Abschließend noch zur Struktur des Buches: Wir versuchen die Komplexität des Stoffes soweit wie möglich vereinfacht darzustellen. Dazu dienen zahlreiche praktische Fälle sowie Wiederholungen und Mehrfachbehandlungen besonders wichtiger Themen und Grundsätze.

1 Einführung

1.1 Gesamtziel

Dieses Buch gibt Hinweise für ein lebenswertes Arbeiten in Unternehmen, öffentlichen Einrichtungen, Verbänden und Vereinen. Es soll durch eine umfassende Beachtung des Grundrechtes der freien Entfaltung der Persönlichkeit zu einer tief greifenden Demokratisierung anregen.

Im Mittelpunkt der Überlegungen steht dieses Grundrecht nicht in erster Linie als Abwehrrecht gegen den Staat, sondern als Grundprinzip der aus der Menschenwürde abgeleiteten Achtung der Persönlichkeit des Mitarbeiters, seiner Selbstbestimmung und Selbstverantwortung sowie der optimalen Entfaltung seiner Anlagen und Erfahrungen.

Die Geltungskraft und bestmögliche Verwirklichung dieses Prinzips machen das »Wesen eines Mitarbeiters« aus, dem bei der Leistungserbringung ein weisungsfreier Bereich eigener Verantwortung verbleiben muss. Sie begrenzen die Leitungsmacht des Arbeitgebers und die delegierte Steuerungs- und Weisungsbefugnis jedes Vorgesetzten.

Entfaltungsfreiheit und Selbstbestimmung bestehen jedoch nur, »soweit [der Mitarbeiter] nicht die Rechte anderer verletzt […]« (Art. 2 Abs. 1 GG). Es müssen daher auch die Grundrechte der anderen, also auch die Rechte des Arbeitgebers aus dem Arbeitsverhältnis, vom Mitarbeiter geachtet werden.

Jede Demokratisierung in Organisationen hat daher zu gewährleisten, dass eine optimale Persönlichkeitsentfaltung zugleich eine optimale Erledigung der betrieblichen Ziele und Sachaufgaben sowie der rechtlichen Notwendigkeiten ermöglicht.

Ziel einer solchen Demokratisierung darf nicht sein, das Demokratieprinzip der Gleichheit radikal zu nehmen und unter Demokratisierung die Beseitigung jeder Ungleichheit zu verstehen. Damit ist das Gesamtziel des Buches umrissen.

Die Autoren plädieren für die grundsätzliche Weisungsfreiheit aller Mitarbeiter und beleuchten eine Reihe grundlegender Managementaufgaben aus dieser Perspektive. Für Führungskräfte, Personaler und Organisationsentwickler.


Demokratisierung in der Organisation

Bestell-Nr.: E10311
ISBN: 978-3-7910-4420-0
Auflage: 1. Auflage 2019
Umfang: 413 Seiten
Einband: Hardcover
Produktart: Fachbuch

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